شركة تُدعى b2wise زودتني بخمسة مراجع للحديث عن حلها البرمجي. اتضح أن هذه حل رائع لتنفيذ المبيعات والعمليات. الشيء المربك، مع ذلك، هو أنهم يسمون هذا نظام تخطيط متطلبات المواد المدفوعة بالطلب (MRP يشير إلى تخطيط متطلبات المواد).
DDMRP هي فلسفة سلسلة إمداد متخصصة. ليس من العجب. على الرغم من كوني من ممارسي سلسلة الإمداد على المدى الطويل، إلا أنني واجهت صعوبة في المفردات. قدمت لي المراجع التي تحدثت معها فهماً أوضح بكثير لما هو عليه وكيف يعمل.
ما هو تنفيذ المبيعات والعمليات؟
في عالم سلسلة الإمداد، نتحدث عن تخطيط المبيعات والعمليات، المعروف أيضاً باسم التخطيط المتكامل للأعمال. تسعى هذه العملية إلى توقع الطلب ومطابقته مع ما يمكن أن ينتجه المصنع. إنها عملية موازنة بين الطلب والعرض.
تعمل إدارة سلسلة الإمداد على ثلاثة آفاق تخطيط. يشمل الأفق الاستراتيجي عادةً عدة أشهر إلى سنوات. في هذا الأفق، قد تتطلع الشركات إلى إطلاق منتجات جديدة، والاتجاهات الديموغرافية على المدى الطويل، وتغيير استراتيجيات الشركات، وتدرك أنها لا تملك ما يكفي، أو من النوع المناسب، من القدرة. لأنه توقع طويل الأجل، هناك متسع من الوقت لتأمين وتركيب الأصول اللازمة.
عادة ما يغطي أفق التخطيط التكتيكي فترة زمنية أقصر، غالبًا من أسابيع إلى أشهر. تركز قرارات سلسلة الإمداد على كيفية تشغيل الشبكة الحالية لتلبية الطلب بالتكلفة المناسبة ومستوى الخدمة.
يمتد الأفق التشغيلي عادةً من أسابيع إلى أيام، وحتى إلى ساعات ودقائق – قرارات تشغيلية يجب اتخاذها على الفور. تتعلق هذه العمليات بالعمليات اليومية، بما في ذلك الشراء على المدى القصير، والتعامل مع شحنات المواد الخام الواردة، وجدولة عمليات الإنتاج، والتجديد لعملاء.
تحسن الشركات المشاركة في S&OP تخطيطها الاستراتيجي والتكتيكي. عادة ما تقلل من مستويات المخزون بينما تحسن الخدمة.
لكن الشركات غالبًا ما تعتقد أن S&OP ستجعل عملياتها قصيرة المدى أقل فوضى. وغالبًا ما تشعر بخيبة أمل في هذا. وفي السنوات الأخيرة، بسبب التعريفات المتقلبة، والحروب، وكوفيد، والحاجة إلى قطع العلاقات مع الصين، والأحداث المناخية، وعوامل أخرى، زادت توتر سلسلة الإمداد بشكل ملحوظ.
لهذا السبب وُجد مصطلح “تنفيذ المبيعات والعمليات”. إنه يعتمد على المعرفة المكتسبة بشق الأنفس بأن هناك عملية مختلفة مطلوبة في أفق التخطيط التشغيلي. ومع ذلك، ما يجب أن تكون عليه هذه العملية موضع نزاع. اتضح أن b2wise هو حل رائع للتنفيذ التشغيلي.
فلسفة DDMRP
تم تطوير منهجية DDMRP من قبل معهد القيادة المدفوعة بالطلب، وهي مبنية على شعار الموقع، الحماية، السحب، والتكيف.
تحديد موقع المخزون يتضمن التعرف على النقاط الحرجة في سلسلة الإمداد – سواء كانت مواد خام، تجميعات فرعية، أو سلع تامة الصنع – للعمل كحواجز مخزون. من خلال فصل سلسلة الإمداد عند هذه العقد، تمنع الشركة تأثير السوط. يحدث تأثير السوط عندما تتسبب التغيرات الطفيفة في طلب العملاء في تقلبات كبيرة وفوضوية في الطلبات أعلى الدرجات وتؤدي إلى فائض من المخزون.
الحماية تتضمن إدارة الحواجز. على الجانب الوارد، يمكن إنشاء حواجز لكل مادة خام أو عائلات من المواد الخام. نفس الشيء ينطبق على الجانب الصادر. بسبب عدم الثبات في العرض وارتفاع الطلب، تميل الشركات إلى الانخراط في شراء غير ضروري، وتصبح العمليات فوضوية أو “عصبية”.
ومن المعروف أن هذا نظام مدفوع بالسحب، يعتمد على “التجديد المدفوع بالطلب”. يتم تشغيل الطلبات فقط من خلال الاستهلاك الفعلي (طلبات المبيعات المؤهلة والزيادات في الطلب) وليس من خلال توقعات الطلب.
أخيرًا، هذا نظام تكيفي، يعتمد على التحسين المستمر. لا تُثبت الحواجز على الحجر؛ بل تتكيف ديناميكيًا بناءً على أوقات التسليم، وتغيرات التوصيل، ومخاطر السوق، وسلوك السوق في الوقت الفعلي.
باختصار، يقال إن فلسفة DDMRP تحول سلاسل الإمداد من أنظمة “الدفع” التي تركز على التكلفة والمدفوعة بالتوقعات إلى أنظمة “السحب” التي تركز على التدفق والمدفوعة بالطلب مع وجود المخزون في نقاط “فصل” حرجة.
هنا واجهت صعوبة في المفردات. ما لم تشارك سلسلة الإمداد في تصنيع حسب الطلب، ويتم شراء جميع المواد الخام بعد حجز الطلب، لا يمكن أن تتخلص الشركة من التوقعات ولا يمكن أن تكون “مدفوعة بالكامل بالطلب”.
يتضح أن الادعاء بأن التوقعات ليست ضرورية هو ادعاء كاذب. تشير حاجز المخزون إلى توقع المخزون. مثل توقع الطلب، هو رقم محسوب. يمكن أن تتضمن العوامل في حساب الحاجز استهلاك المواد التاريخي، أوقات تسليم المواد الخام، عدم الثبات في التوصيلات في الوقت المناسب، العوامل الجيوسياسية ومخاطر الموردين، وديناميات العملاء. يمكن استخدام توقعات الطلب إذا كانت دقة التوقع مرتفعة. بالنسبة لإطلاق المنتجات الجديدة، سيكون توقع الطلب عاملاً تقريبًا دائمًا. يتغير الوزن المعطى لمختلف المدخلات مع مرور الوقت استجابةً للأحداث، لذا يمكن أن يتغير حساب الحواجز لمادة ما يوميًا.
قدم أحد المراجع تفسيرًا جيدًا لسبب منع الاعتماد المفرط على توقعات الطلب التنفيذ. كلما كانت التوقعات أكثر تفصيلاً، كانت نسبة الخطأ أعلى. إذا انتقلت من توقعات عائلات المنتجات الإقليمية إلى توقعات وحدات حفظ المخزون على مستوى مركز التوزيع، فإنك تزيد بنسبة كبيرة من خطأ التوقع. ومع ذلك، تحتاج المصانع إلى شراء وتخزين المواد المطلوبة لإنتاج وحدات حفظ المخزون الفردية.
لست الوحيد الذي واجه صعوبة مع مفردات DDMRP. كلما تم تنفيذ نظام جديد لسلسلة الإمداد، يكون تغيير الثقافة قضية رئيسية. لكنه يكون أكثر صعوبة لـ DDMRP. أخبرني المدير في إحدى الشركات الكيميائية العالمية أن هذا “صعب بالنسبة للأشخاص الذين كانوا من المتخصصين في سلسلة الإمداد لفترة طويلة؛ فهم المفهوم، أعتقد، هو التحدي الأهم الذي واجهناه.”
الفوائد
عملاء b2wise يحبون الحل. لقد حققوا عدة فوائد.
أقل تعقيد
أخبرني أحد المراجع أن التغيرات اليومية في الطلب يمكن أن تولد آلاف تغييرات التعيين التي تنتجها نظام MRP لديهم. لقد تم تقليل تلك التقلبات بمقدار عشرة. قال مرجع آخر إن عدد التنبيهات قد انخفض من 1600 في اليوم إلى حوالي 600.
يمكن أيضًا أن يساعد حل b2wise في تبسيط عملية S&OP. قال أحد مديري سلسلة الإمداد إنه يلغي كل هذه المناقشات، التي تركز أساسًا على التوقع، ويرتقي بالمناقشة إلى قضايا استراتيجية أكثر.
يُوصف الحل نفسه بأنه سهل الاستخدام. أظهر لي أحد المراجع شجرة القرار التي يستخدمونها للمساعدة في تصنيف مادة خام واردة. تتيح شجرة القرار هذه للمخطط اختيار المدخلات المناسبة لحساب الحاجز. هل يتم استخدام هذه القطعة الواردة بشكل متكرر أم نادر؟ هل هي عنصر عالي التكلفة أم منخفض التكلفة؟ عالية القيمة. هل لها وقت تسليم طويل، نعم أم لا؟ نعم. يجب أن يستخدم هذا العنصر حساب حاجز المخزون غير المنتظم.
كانت إحدى الشركات تحدد سياسات ديناميكية على عشرات الآلاف من الأجزاء الواردة. بدون نظام سهل الاستخدام، سيكون مستوى التعقيد هذا ساحقًا.
كفاءة العمل
قالت إحدى الشركات التي تخدم صناعة الطيران إن هدفهم من الحل هو ساعتين و30 دقيقة من تحسينات الكفاءة لكل شخص في اليوم لفريق الشراء لديهم. هم في طريقهم لتحقيق ذلك. الهدف هو أن ينتقل فريقهم من إطفاء الحرائق إلى قضاء المزيد من الوقت في أن يصبحوا متخصصين في الشراء وإدارة المخازن. “استخدم الوقت الإضافي الذي توفره في تحليل البيانات لوضع سياسات مخزون أفضل.”
عمال أكثر سعادة وأكثر انخراطًا
قال المدير في الشركة الكيميائية إن شركتهم تقيس الانخراط كل عام. أحد النسب الرئيسية هو عدد الموظفين المندمجين بنشاط مقابل أولئك الذين هم في حالة انفصال نشط. كانت لدى فريق سلسلة الإمداد أسوأ نسبة من أي فريق في الشركة. مع النهج الجديد، انتقل هذا الفريق من نسبة واحد إلى واحد إلى نسبة رائعة قدرها 175 إلى واحد! لقد “غيرت الحلول تمامًا الطريقة التي يعمل بها موظفونا.”
تغيرت البيئة بشكل جذري، من “الإرهاق المستمر، وإطفاء الحرائق، وساعات العمل الإضافية، والعمل في عطلات نهاية الأسبوع” إلى القدرة على العودة إلى المنزل في الليل وقضاء الوقت مع عائلاتهم.
انخفض معدل دوران الموظفين من 35-40% إلى تقريبًا صفر في الوظيفة. أشار هذا المدير إلى أنه “من المكلف توظيف الأشخاص – التكلفة أعلى بكثير مما تدركه معظم الشركات.” بالإضافة إلى أن “الانخراط في العمل يساعدك على التنقل في الأوقات الصعبة؛” لم يحصل الموظفون الجدد بعد على الخبرة اللازمة للقيام بذلك بشكل فعال.
مخزون أقل لكن أكثر دقة
قال أحد المراجع إن أيام المخزون المعلقة تحسنت بنسبة 13%. في نفس الوقت، تحسنت خدمة المواد الخام، مما يعني وجود المواد الخام المناسبة لبدء دفعة عندما كانت مجدولة، من 74% إلى 90%. تم تقليل المواد الخام التي تزيد عن 90 يومًا بنسبة 30%.
شهد مصنع للآلات العلمية المعقدة انخفاضًا في مخزون المواد الخام بنسبة 20% في السنة الأولى. تم تقليل مخزون الجهاز النهائي بنسبة 43%.
توفير المال في المخزون يعد غير مثمر إذا انخفض مستوى الخدمة للعملاء. في إحدى الشركات متعددة الجنسيات، تحسنت التوصيلات في الوقت المحدد من 93% إلى 95%.
تأتي الفائدة الأساسية لخطط الطلب أيضًا من تقليل المخزون. لم تكن أي من الشركات التي تحدثت إليهم تستخدم حلول تخطيط سلسلة الإمداد المتقدمة في المصانع أو مواقع الشراء حيث كانوا يستخدمون b2wise. ومع ذلك، اعتقد أحد مديري سلسلة الإمداد أن b2wise لا تحتاج إلى استبدال نظام تخطيط سلسلة الإمداد. “يمكن أن تعزز فقط ذلك وتحسنه.”
اعتبر المستجيبون أن هذا الحل كان أقل بكثير تكلفة من SCP. ومن المحتمل أن يكون أسرع في التنفيذ. العنصر المسؤول في التنفيذ ليس تكوين النظام لكن تغيير الثقافة.
توفير من الشراء والتقادم
في إحدى الشركات، انخفض التقادم في كل من المواد الخام والسلع التامة الصنع بنسبة 30%. وهذا يعني أيضًا توفير في الشراء لأن الشركة لم تكن تشتري بشكل مفرط.
