الشركات الأصلية المعتمدة على الذكاء الاصطناعي أكثر انسيابية ورشاقة وقيمة: تهديد أم فرصة؟

قناة المنتج، وليس فقط قناة العمليات

تتركز معظم المناقشات حول تأثير الذكاء الاصطناعي على الشركات على قناة العمليات—كيف يستخدم العمال ChatGPT أو Cursor أو Claude ليكونوا أكثر إنتاجية في وظائفهم الحالية. هذا حقيقي. ولكن الدراسة من هارفارد تحدد شيئًا مختلفًا تمامًا: قناة المنتج.

ثلثا شركات الذكاء الاصطناعي في بياناتهم تدمج الذكاء الاصطناعي مباشرة في ما تبيعه. يُنشئ ثلاثة وأربعون في المئة منتجات تؤدي المهام بشكل مستقل كانت يقوم بها البشر سابقًا. و24% أخرى تبني أدوات تجعل العمال الخبراء أسرع بشكل كبير. عندما تشفر الشركات الذكاء، يمكنها وضعه داخل أو خارج مؤسستها. الخيار مهم للغاية.

عندما تدمج الشركات ذكاء الذكاء الاصطناعي في منتج، تنقل العمل الإنتاجي من داخل المنظمة إلى داخل ما تُباع. شركة تقليدية لخدمات العروض التقديمية تتوسع من خلال توظيف فرق لتحديد الطلبات، وتنسيق تصميم العمل، وتسليم العروض. Gamma، وهي شركة ناشئة في العروض التقديمية تعتمد على الذكاء الاصطناعي، تتوسع من خلال السماح للعملاء بتوليد عروض تقديمية كاملة من خلال المنتج نفسه. لا تزال الشركة بحاجة إلى مهندسين لبناء وتحسين المنتج. لكنها لا تحتاج إلى فريق متناسب من المصممين والمحررين لكل عميل إضافي.

إليك النتيجة المعمارية: عندما تدمج الذكاء في المنتج، تنقل مكان التنسيق من داخل الشركة إلى داخل واجهة المنتج. يتفاعل العملاء مباشرة مع الذكاء. (انظر مقاله السابق في فوربس عن سبب كون الذكاء الاصطناعي هو الواجهة الجديدة.) تدير سير العمل الداخلية الاستثناءات والتحسينات. طلبات أقل بكثير قيد الانتظار. تسليمات أقل بكثير للإشراف. لا حاجة للمديرين لتوجيه العمل الروتيني عبر هرم المعرفة. هذا هو سبب تسطح الهيكل التنظيمي. هذا هو سبب اختفاء طبقات التنسيق. الكثير من العمل الذي كان يتطلب إشرافًا، وموافقة، وحكمًا بشريًا يحدث الآن عبر المنتج نفسه.

هذا هو التحول المعماري. عندما يُدمج العمل المعرفي الذي كان يتطلب تاريخيًا سير عمل داخلي في المنتج، يمكن للشركات خدمة المزيد من العملاء بعدد أقل من الأشخاص الذين يقومون بأعمال التنسيق. يتغير توزيع ما تبنيه الشركة. شكل المنظمة يصبح أكثر تسطحًا لأن طلبات العملاء تمر عبر المنتج، وليس عبر سلسلة إدارية.

ماذا يبدو عليه هذا المنافس

إليك ما تبدو عليه هذه المنظمات المرتبطة بالذكاء الاصطناعي:

إنها كثيفة تقنيًا.

خمسة وأربعون في المئة من قوتها العاملة في أدوار الهندسة أو العلوم، مقارنة بـ 36% في الشركات الناشئة غير المرتبطة بالذكاء الاصطناعي. ليس لأنها توظف بشكل مختلف على أساس الموظف، ولكن لأنها تحتاج إلى عدد أقل من الأشخاص في المبيعات والعمليات والتمويل والإدارة. العمل الذي كان سيحدث في هذه الوظائف يحدث في المنتج بدلًا من ذلك.

إنها تركز على الكفاءات العليا.

توظف الشركات الناشئة المرتبطة بالذكاء الاصطناعي 15 نقطة مئوية أقل من العمال المبتدئين—ليس لأنها لا تقدر المواهب الشابة، ولكن لأن بناء الأنظمة التي تعتمد على الذكاء الاصطناعي يتطلب مهندسين، وليس عمالة رخيصة. الأشخاص الذين توظفهم يحتاجون إلى اتخاذ قرارات هامة: كيفية دمج الذكاء في المنتجات، كيفية دمج النماذج الأساسية، كيفية التعامل مع الحالات الغريبة التي لا تستطيع الأتمتة حلها. هذا هو عمل الممارسين ذوي الخبرة. الشكل الذي تخرجه الشركة يعكس أقدمية المشكلات التي يتم حلها، وليس تفضيلًا للأقدمية نفسها.

إنها مركزة جغرافيًا.

تتجمع هذه الشركات في وادي السيليكون بمعدلات أعلى. لا يعد ذلك عرضيًا. فهو يعكس أهمية التواجد بالقرب من مواهب الذكاء الاصطناعي المتخصصة، والبنية التحتية، والمؤسسات البحثية التي تقود تقدم القدرات. إنها إشارة حول مكان تركز القوى العاملة لهذه الشكل التنظيمي حاليًا.

إنها فعالة من حيث رأس المال على نطاق واسع.

عندما تتحكم في الفئة والصناعة، تجمع الشركات الناشئة المرتبطة بالذكاء الاصطناعي حوالي 30% من التمويل الإضافي لكل موظف وتحقق تقييمات أعلى بحوالي 30% لكل موظف. هذا ليس لأنهم الأفضل، (إنهم يجمعون تمويلًا كليًا مشابهًا لنظرائهم غير المرتبطين بالذكاء الاصطناعي)، ولكن لأن المستثمرين يتوقعون منهم تحقيق مزيد من الإيرادات بنفس قاعدة الموظفين.

التداعيات التنافسية

يجب أن تهمك ثلاث أشياء:

أولاً، إن الداخلين الجدد إلى سوقك الآن لديهم رافعة تشغيلية قد لا تتمكن من مطابقتها دون إعادة تصميم جذرية. منافس يضم ثلاثين شخصًا مبنيًا حول منتج مدمج بالذكاء الاصطناعي يمكنه خدمة قطاعات من سوقك تتطلب منك توظيف العشرات. هذا ليس نظريًا. لقد قامت FazeShift، وهي شركة ناشئة مؤلفة من عشرة أشخاص، بأتمتة سير العمل لمستحقات الحسابات التي كان يتعين على المنافسين تعيين فرق من المحللين لها. تعمل Legion Health منصة للطب النفسي بالذكاء الاصطناعي مع ثمانية وعشرين شخصًا؛ بينما شبكة رعاية صحية نفسية غير معتمدة على الذكاء الاصطناعي تدير مئات. الميزة المعمارية حقيقية، وتتراكم عندما تتوسع الشركة الناشئة.

ثانيًا، تتغير ديناميات المواهب بشكل أسرع مما تدرك معظم المنظمات. لا تحتاج الشركات الناشئة المرتبطة بالذكاء الاصطناعي إلى نفس العمق التنظيمي. يحتاجون إلى مواهب مختلفة—فرق أصغر من البنائين الفنيين الأكبر. ولكن هذا يعني أنهم يسحبون من نفس مجموعة المهندسين والمتخصصين المحدودة اعتمادًا على الشركات القائمة. يمكن لأفضل موظفيك رؤية إمكانية العائد والأساس الفني لبناء شيء يتوسع دون نمو متناسب في عدد الموظفين. السؤال ليس فيما إذا كنت ستفقد الناس لشركات الذكاء الاصطناعي. إنه فيما إذا كنت ستفقد الأشخاص المناسبين، أولئك الذين يمكنهم تصميم هذه الأنظمة.

ثالثًا، والأهم: العديد من المؤسسات الراسخة لديها قيود معمارية لا تواجهها الشركات الناشئة المرتبطة بالذكاء الاصطناعي. تم اتخاذ قرارات منتجك قبل سنوات. عقود العملاء تقيد نماذج تسليم معينة. تحفز الحوافز التنظيمية الحفاظ على سير العمل التقليدية. يتراكم الديون الفنية. هذه ليست مشكلة تصميم يمكنك حلها من خلال الحوار الداخلي. إنها مشكلة أنظمة.

قبل أن يفرض المنافس السؤال، تحتاج إلى تدقيق ما إذا كان الهيكل الحالي الخاص بك يمكن أن يدعم كثافة مرتبطة بالذكاء الاصطناعي، أو ما إذا كان إعادة تصميمه سيتطلب كسر الافتراضات التي لست راغبًا في كسرها. هل يمكنك دمج الذكاء في منتجك بالطريقة التي تفعلها هذه الشركات الناشئة؟ هل يمكنك تقليل طبقات التنسيق دون كسر التزامات العملاء؟ هل يمكنك الانتقال من توظيف المنسقين والمحللين المبتدئين إلى توظيف المهندسين والبنائين الكبار؟

بالنسبة لبعض الشركات—خصوصًا تلك التي تبيع خدمات معرفية—قد تكون الإجابة نعم. بالنسبة للآخرين، تكون الإجابة بحق لا. وإذا كانت الإجابة لا، فإن ذلك ليس تحديًا تصميميًا. بل هو عيب تنافسي تحتاج إلى فهمه بوضوح، لأن شركة ناشئة مبنية حول بنية معمارية مختلفة ستجبرك في النهاية على الاعتراف بذلك.

السؤال المفتوح

هناك شيء واحد لا يمكن للبيانات أن تخبرنا به بعد: هل ستظل هذه النسب قائمة مع نضوج الشركات الناشئة المرتبطة بالذكاء الاصطناعي وتوسعها. هل ستبقى رشيقة، أم ستعيد جاذبية التنظيم التأكيد على نفسها؟ تشير الأدلة الأولية من أسرع شركات الذكاء الاصطناعي نمواً إلى أنها قد تبقى أكثر تسطحًا لفترة أطول من الشركات البرمجية التقليدية. لكن معظم الشركات في هذه الدراسة عمرها ثلاث إلى أربع سنوات. لا نعرف بعد ما يحدث على نطاق الخمسين شخصًا، أو نطاق المائتين.

تلك عدم اليقين هو في الواقع النقطة. لا يزال يتم ابتكار هذا الشكل التنظيمي. ستكون الشركات الفائزة هي تلك التي تحاول أن تبقى مصممة حول الذكاء الاصطناعي حتى عندما تنمو. هذه مشكلة تصميم، وليست مشكلة عدد الموظفين. ومن المهم التفكير في ذلك الآن، قبل أن تحدد سوقك الإجابة بدلاً منك.