لماذا الذكاء الاصطناعي الوكالي هو الأولوية التالية التي لا يمكن للشركات تجاهلها

الضغط التجاري خلف هذا التحول

في هذه الأيام، لا تتبنى المنظمات الذكاء الاصطناعي فحسب؛ بل هي تحت ضغط للعمل بطريقة مختلفة. هذا يجلب توقعات عملاء أعلى، وبيئات رقمية متواصلة، وزيادة التعقيد التشغيلي.

والمسألة الحرجة هي أن تأخير القرار أصبح يمثل خطرًا تجاريًا. فكلما استغرق الأمر وقتًا أطول للتحول من الرؤية إلى العمل، زادت التكاليف، سواء في فترة التوقف، أو فقدان الإيرادات، أو تجارب العملاء السيئة. يعمل الذكاء الاصطناعي الوكالي على ضغط تلك الدورة.​

لماذا الذكاء الاصطناعي التقليدي ليس كافيًا

سبب رئيسي لعدم تحقيق الذكاء الاصطناعي لعائد الاستثمار المتوقع هو أنه يتوقف عند الرؤية. وفقًا لتقرير 2025 من غارتنر، يكافح عدد كبير من مبادرات الذكاء الاصطناعي “بسبب التكاليف المتصاعدة، وعدم وضوح القيمة التجارية، أو عدم كفاية ضوابط المخاطر”، مع توقع إلغاء أكثر من 40% من مشاريع الذكاء الاصطناعي الوكالي قبل عام 2028​.

من خلال ما رأيته، ليست المشكلة في التكنولوجيا. إنها الفجوة بين المعرفة والعمل. يمكن للذكاء الاصطناعي الوكالي سد تلك الفجوة.​

حالات الاستخدام التي تُظهر القيمة بالفعل

يبدأ تأثير الذكاء الاصطناعي الوكالي في الظهور بالفعل في مجالات رئيسية:

• من المتوقع أن تتحول خدمة العملاء، مع حل حتى 80% من المشكلات الشائعة يتم حلها بشكل تلقائي بحلول 2029 وتقليل التكاليف بنسبة 30%.

• ​البيئات المؤسسية تدمج الوكلاء بسرعة، مع توقع تضمين ما يقرب من نصف التطبيقات لها في المستقبل القريب.

• تظهر النشرات المبكرة مكاسب إنتاجية ملموسة، مع الفرق توفر ما يصل إلى 12 ساعة أسبوعياً من خلال التشغيل الآلي المدفوع بالوكيل بحلول عام 2029.​

ظهور قوة العمل الرقمية

لمدة تقارب العقد، تم تقديم الذكاء الاصطناعي كأداة لزيادة الكفاءة، شيء يساعد المنظمات على القيام بالمزيد باستخدام أقل. لكن هذا الإطار أصبح الآن عتيقًا. ما يقدمه الذكاء الاصطناعي الوكالي ليس مجرد طبقة أخرى من التشغيل الآلي؛ إنه يقدم طريقة جديدة للعمل. بدأنا نرى تشكيل ما لا يمكن وصفه إلا بأنه قوة عاملة رقمية.

في هذا النموذج، لم يعد البشر غارقين في التنفيذ؛ بل هم يحددون الاتجاه، ويضعون الأولويات، ويقومون بالإشراف. يتحمل وكلاء الذكاء الاصطناعي مسؤولية تنفيذ سير العمل، واتخاذ القرارات ضمن حدود معينة، والاستجابة للسياق وتحسين النتائج على مر الزمن. تتواجد أنظمة تتعلم وتتحسن باستمرار فوق هذا التفاعل، وغالبًا من دون تدخل صريح.​

على مدار سنوات، كان توسيع نطاق الأعمال يعني توسيع نطاق الأفراد. الطلب المتزايد يتطلب المزيد من التوظيف، والمزيد من التدريب، والمزيد من طبقات الإدارة. يبدأ الذكاء الاصطناعي الوكالي في فصل النمو عن عدد الموظفين.

الخطر في النهج

على الرغم من أن الفرصة ضخمة، إلا أن الخطر كذلك. وفقًا لتقرير غارتنر 2025، فقط 15% من المنظمات تقوم حاليًا بتنفيذ أو اختبار وكلاء مستقلين تمامًا. كما تم الإشارة أعلاه، يُتوقع أن تفشل نسبة كبيرة من المشاريع بسبب عدم وضوح العائد على الاستثمار، وسوء الحوكمة، واستراتيجيات الاستخدام غير المتوافقة.

تتعامل العديد من المنظمات مع الذكاء الاصطناعي الوكالي كأداة تصبح مضافة إلى سير العمل الحالي. لكن تلك الأعمال لم تُصمم أبدًا للاستقلال. إنها تعتمد على نقاط فحص يدوية، وملكية مجزأة، وعمليات صنع قرار تقليدية. إدخال الوكلاء المستقلين في ذلك السياق لا يصلح الكفاءات غير الفعالة – بل يُسرعها.

هناك أيضًا سؤال حول المساءلة. عندما يتم اتخاذ القرارات من قبل وكلاء الذكاء الاصطناعي، من يمتلك النتيجة؟ من دون نماذج حوكمة واضحة، تخاطر المنظمات بإنشاء أنظمة تعمل بكفاءة ولكن تفتقر إلى الشفافية والسيطرة.

من وجهة نظري، التحدي ليس في نشر الذكاء الاصطناعي الوكالي ولكن في دمجه في نسيج كيفية إنجاز الأعمال.​

ما يجب أن تركز عليه الأعمال الآن

تبدأ المنظمات التي ترى نتائج حقيقية من سير العمل التي تتميز بارتفاع في الحجم والتكرار. تعطي الأولوية للمناطق التي تؤثر فيها السرعة مباشرة على نتائج العمل، مثل استجابة الأمن السيبراني، وحل دعم العملاء، أو العمليات المالية. تركز على الوظائف التي يمكن قياس النجاح فيها بوضوح.

الشيء الأكثر أهمية هو إعادة تصميم سير العمل قبل إدخال الوكلاء. تحتاج الأعمال إلى إعادة التفكير في كيفية تدفق العمل عبر الفرق، وأين يجب أن تكون القرارات، وكيف يتفاعل البشر والذكاء الاصطناعي في كل مرحلة. الذكاء الاصطناعي الوكالي ليس اختصارًا للتحول، بل هو مُسرع. سيعزز أي نظام يتم وضعه فيه. إذا كان ذلك النظام مصممًا بشكل جيد، يمكن أن تكون النتائج مضاعفة. وإذا لم يكن كذلك، فإن الكفاءات غير الفعالة تتوسع بنفس السرعة.​

النموذج التشغيلي الجديد

ما يميز الذكاء الاصطناعي الوكالي عن الموجات السابقة من التكنولوجيا هو أنه لا يغير الأدوات فحسب – بل يغير النماذج التشغيلية. يتطلب ذلك نقاشًا قياديًا حول كيفية هيكلة المنظمة للعمل، وتعريف الأدوار، وإنشاء القيمة. ستتمتع الشركات التي تفهم كيفية دمجه بشكل هادف بميزة واضحة.

مجلس تكنولوجيا فوربس هو مجتمع بدعوة فقط لقادة التكنولوجيا مثل CIOs وCTOs. هل أؤهل؟