برايكتا واديتوار، مديرة تقنية المصدر العليا في Box، تركز على استراتيجية الذكاء الاصطناعي، وأنظمة البائعين، وابتكار الشراء.
الذكاء الاصطناعي ليس مجرد أتمتة لعمليات الشراء. إنه يعيد تشكيل كيفية اتخاذ قرارات الشراء، وكيفية إدارة المخاطر، وأين تخلق عمليات الشراء قيمة مؤسسية. ما تقترب منه العديد من المؤسسات في البداية كمجهود لتحديث التكنولوجيا، سرعان ما يصبح شيئًا أكبر بكثير: إعادة تصميم لكيفية عمل الشراء عبر المؤسسة.
لسنوات، كانت وظائف الشراء تقيم في الغالب بناءً على الكفاءة التشغيلية. كانت النجاحات تُقاس بمدى سرعة استكمال أحداث المصادر، وكيفية التحكم في الإنفاق بفعالية، ومدى اتساق فرق الشراء في فرض انضباط العمليات. كانت فرق الشراء تركز بشدة على إدماج الموردين، وإدارة العقود، والموافقات، والمفاوضات، وتوفير المدخرات.
هذا النموذج يتطور الآن لأن العديد من الأعمال التشغيلية التي استهلكت تاريخيًا منظمات الشراء أصبحت تتم أتمتتها بشكل متزايد. اكتشاف الموردين المدعوم بالذكاء الاصطناعي، وتحليل الإنفاق، وذكاء العقود، ومصادقة الفواتير، ورصد مخاطر الموردين كلها تقلل بالفعل من الجهد اليدوي. مع نضوج تلك القدرات، يتم تحويل قيمة الشراء بعيدًا عن التنفيذ المعاملاتي نحو الحكم الاستراتيجي.
لقد شهدت هذا الانتقال عن كثب أثناء عملي مع المنظمات التي تنفذ أنظمة الشراء المدعومة بالذكاء الاصطناعي. في كثير من الحالات، اعتقدت الفرق القيادية في البداية أنها كانت ببساطة تنشر منصة تكنولوجية مؤسسية أخرى. كانت المحادثات المبكرة تركز بشدة على الجداول الزمنية للتنفيذ، واختيار الموردين، وفرص الأتمتة. ومع ذلك، بمجرد أن بدأت عملية النشر، أدركت المنظمات بسرعة أن الذكاء الاصطناعي كان يجبرها على إعادة التفكير في كيفية عمل قرارات الشراء نفسها في بيئة مدفوعة بالبيانات.
أحد المنظمات العالمية التي عملت معها نفذت الذكاء الاصطناعي لتحسين رؤية الموردين وأتمتة تسجيل المخاطر عبر المناطق، ولكن المبادرة كشفت بسرعة عن بيانات الموردين غير المتسقة، وعمليات الموافقة المجزأة، وأنظمة ERP المنفصلة التي أُنشئت على مدى سنوات من التوسع الإقليمي. في حين أن نماذج الذكاء الاصطناعي كانت تؤدي بشكل جيد، إلا أن البيئة التشغيلية تحتها لم تكن ناضجة بما يكفي لدعم اتخاذ القرارات الموثوقة على نطاق واسع. تلك التجربة عززت درسًا مهمًا: الذكاء الاصطناعي لا يصلح الفجوات – بل يكشف عنها.
وفقًا لـ استطلاع ديلويت لرؤساء الشراء العالمي لعام 2025، فإن منظمات الشراء الرقمية الناضجة ترى بالفعل عوائد أقوى بكثير من استثمارات الذكاء الاصطناعي التوليدية مقارنة بنظرائها. الفجوة لم تعد تتعلق بالتجريب – بل تتعلق بالنضج التشغيلي.
الذكاء الاصطناعي لا يصلح الفجوات – بل يكشف عنها
أحد أكبر المفاهيم الخاطئة حول الشراء المدفوع بالذكاء الاصطناعي هو أن التكنولوجيا هي الجزء الأصعب. في الواقع، التحدي الأكبر هو البيئة التشغيلية المجزأة التي تدخلها – حيث تكون بيانات الموردين غير متسقة، وتختلف سير العمل عبر وحدات الأعمال، ولا تزال القرارات الحاسمة تحدث من خلال جداول البيانات، ورسائل البريد الإلكتروني، وأنظمة العزل.
يعزز الذكاء الاصطناعي الفجوات التشغيلية لأن الأنظمة الذكية تعتمد على سير العمل المنظم والبيانات الموثوقة والحكم الواضح. قبل أن تتمكن المنظمات من توسيع نطاق الشراء المدفوع بالذكاء الاصطناعي بنجاح، يجب عليها أولاً إنشاء عمليات موحدة، وبيانات الموردين الموثوقة، وهياكل اتخاذ القرار المتكاملة.
تشير أبحاث مكينزي أيضًا إلى أن المنظمات التي تنجح في توسيع نطاق الذكاء الاصطناعي تعيد تصميم سير العمل من البداية إلى النهاية بدلاً من إضافة الذكاء الاصطناعي إلى العمليات المجزأة. وهذا أيضًا هو السبب في تعثر العديد من مبادرات الذكاء الاصطناعي في الشراء بعد برامج التجريب الناجحة. تُظهر التكنولوجيا وعدًا في البيئات الخاضعة للسيطرة، لكن التوسع يصبح صعبًا عندما يظل نموذج التشغيل نفسه مجزأ.
الشراء ينتقل من التنفيذ إلى الذكاء في اتخاذ القرار
مع امتصاص الذكاء الاصطناعي لمزيد من الأعمال المعاملات، يتحرك دور الشراء بشكل طبيعي نحو الأعلى في اتخاذ القرارات المؤسسية. ستقضي منظمة الشراء المستقبلية وقتًا أقل في إدارة الأنشطة اليدوية ووقتًا أكثر في تشكيل القرارات حول اعتماد الموردين، والقدرة على المقاومة، وتبني التكنولوجيا، وإبداع القيمة على المدى الطويل.
لقد رأيت بالفعل هذا التحول يصبح أكثر وضوحًا في مناقشات الموردين التكنولوجيين للمؤسسات. تُدرج فرق الشراء بشكل متزايد في المحادثات الاستراتيجية في وقت مبكر – ليس فقط للتفاوض حول الأسعار، ولكن لتقييم الآثار التشغيلية على المدى الطويل. في إحدى الحالات، كانت منظمة الشراء التي تقيم مورداً كبيراً من خدمات البرمجيات كخدمة تركز في البداية بشدة على فرص المدخرات التجارية. ومع ذلك، أجبرت المناقشات الأوسع حول حوكمة الذكاء الاصطناعي الفريق على تقييم أسئلة إضافية: إلى أي مدى ستتعمق هذه المورد في العمليات؟ كيف ستبدو تعقيدات الخروج بعد سنوات؟ هل ستزيد هيكلية التكامل من المرونة أم ستخلق اعتماداً على المدى الطويل؟
لم تعد هذه أسئلة شراء تشغيلية بحتة. إنها أسئلة حول المخاطر والستراتيجيات المؤسسية. يدفع الشراء المدفوع بالذكاء الاصطناعي الوظيفة لتصبح طبقة مركزية من الذكاء في اتخاذ القرار داخل المنظمة.
توفير التكاليف لم يعد كافياً
هذا التحول يغير أيضًا كيفية قياس أداء الشراء نفسه. كانت نماذج الشراء التقليدية تكافئ تخفيض التكاليف فوق أي شيء آخر تقريبًا. بينما تظل المدخرات مهمة، تصبح تلك المنطق غير مكتملة بشكل متزايد في البيئات التي توازن فيها المنظمات بين القدرة على المقاومة، والابتكار، والسرعة، والمرونة التشغيلية في الوقت نفسه.
المورد الأقل تكلفة ليس دائمًا هو القرار الأفضل على المدى الطويل. في بعض الحالات، تؤدي التكاليف المنخفضة في البداية إلى تعقيد التكامل، وزيادة هشاشة التشغيل، أو إدخال اعتمادات خفية تصبح أكثر تكلفة فيما بعد. المنظمات التي تخلق أكبر قيمة للمؤسسات اليوم هي غالباً تلك التي تحسن جودة القرارات المؤسسية وليس فقط تقليل الإنفاق.
التكنولوجيا ليست الجزء الصعب
التكنولوجيا، مع ذلك، هي جزء واحد فقط من التحول. التحدي الأكبر مرتبط غالبًا بالسلوك. قضى العديد من محترفي الشراء سنوات في تطوير خبرة حول المفاوضات، وعلاقات الموردين، والحكم التشغيلي. بطبيعة الحال، يمكن أن يكون هناك شك حول التوصيات المستندة إلى الذكاء الاصطناعي أو سير عمل الشراء المستقل.
ما رأيته دائمًا يعمل بشكل أفضل هو عندما تضع المنظمات الذكاء الاصطناعي كتعزيز بدلاً من استبدال. عندما يفهم محترفو الشراء أن الذكاء الاصطناعي يساعد في إزالة الاحتكاك التشغيلي بدلاً من استبدال الحكم الاستراتيجي، يزداد الاعتماد بشكل ملحوظ. تشير أبحاث ديلويت أيضًا إلى أن المنظمات التي تستثمر في جاهزية القوة العاملة جنبًا إلى جنب مع تحديث الذكاء الاصطناعي تتفوق باستمرار على تلك التي تركز فقط على نشر التكنولوجيا.
طبقة الذكاء في المؤسسة
المنظمات التي تتحرك بعيدًا في هذا المجال لم تعد تفكر في الشراء كوظيفة تشغيلية معزولة. بدلاً من ذلك، تبني طبقات ذكاء متصلة عبر فرق الشراء، والمالية، والقانون، والعمليات وسلسلة التوريد. يسمح هذا التكامل بأن تصبح قرارات الشراء أكثر استباقية واستباقية ومتوافقة استراتيجياً مع الأولويات الأوسع للمؤسسة.
بناء إطار عمل للشراء المدفوع بالذكاء الاصطناعي من البداية إلى النهاية ليس مجرد مبادرة تحويل رقمي. إنه إعادة تصميم أساسية لكيفية عمل الشراء، وكيفية اتخاذ القرارات، وكيفية إنشاء قيمة مؤسسية. المنظمات التي تدرك ذلك مبكرًا لن تعمل فقط على تحديث سير عمل الشراء. ستبني وظائف شراء أكثر ذكاءً، وأكثر اتصالًا، وأكثر تأثيرًا بشكل كبير عبر المؤسسة.
مجلس تكنولوجيا فوربس هو مجتمع بدعوة فقط لكبار مسؤولي المعلومات، وكبار المسؤولين التقنيين، والتنفيذيين في التكنولوجيا. هل أؤهل؟
