آنا دروباكا، مديرة الأعمال الرقمية العالمية والتحول التكنولوجي في مجموعة SEB.
هناك نمط أراه باستمرار عبر المنظمات.
في المحادثات مع فرق القيادة، تظهر الطموحات حول الذكاء الاصطناعي بوضوح. هناك حماس، واستثمار، وإيمان حقيقي بأنه سيعيد تشكيل كيفية عمل الأعمال. ومع ذلك، عندما ننظر إلى التأثير الفعلي، يبدو أن التقدم غالبًا أبطأ مما هو متوقع.
توجد مشاريع تجريبية للذكاء الاصطناعي في كل مكان، والنماذج الأولية واعدة، ومحادثات القيادة نشطة. ومع ذلك، تظل النتائج التجارية الحقيقية غير متكافئة.
التفسير الشائع فني: عدم كفاية البيانات، عدم وجود النماذج الصحيحة، وعدم وجود الأدوات المناسبة. في الممارسة العملية، نادرًا ما تكون هذه هي المشكلة الحقيقية. القيد الأعمق هو تنظيمي.
الخطأ في التشخيص: التعامل مع الذكاء الاصطناعي كمسألة تقنية
على مدى العامين الماضيين، تغيرت إمكانية الوصول إلى الذكاء الاصطناعي بشكل جذري. أصبحت القدرات التي كانت تتطلب فرقًا متخصصة متاحة الآن عبر الوظائف. أصبحت التجارب أسهل، وحواجز الدخول أقل.
ومع ذلك، تظل النتائج غير متكافئة. في العديد من الحالات، العامل المحدد هو ما إذا كانت المنظمة قادرة على العمل بشكل يسمح باستخدام الذكاء الاصطناعي بفعالية.
لا تزال معظم الشركات تحاول دمج الذكاء الاصطناعي في هياكل تم تصميمها لعصر مختلف – عمليات قابلة للتنبؤ، وصنع قرارات مركزي، وحدود وظيفية واضحة وتنفيذ محكم. تعمل هذه النماذج بشكل جيد من حيث الكفاءة وإدارة المخاطر. لكنها تواجه صعوبة عندما تصبح السرعة، والتكرار، والتكيف أمرًا حاسمًا.
الصراع الهيكلي: السرعة تلتقي بالتحكم
يقدم الذكاء الاصطناعي ديناميكية مختلفة جوهريًا داخل المنظمات.
لخلق قيمة، تحتاج الفرق إلى التحرك بسرعة لاختبار الأفكار، والتعلم المستمر، والتكرار استنادًا إلى ردود الفعل الحقيقية ودمج وجهات النظر عبر الوظائف. يعتمد التقدم إلى حد بعيد على دورات تعلم سريعة بدلاً من التخطيط المثالي.
هذه هي النقطة التي يظهر فيها الاحتكاك بالضبط. في العديد من المنظمات، حتى التجارب البسيطة تتطلب موافقات متعددة، وتوافقًا عبر الطبقات وتنسيقًا بين الفرق المعزولة. بحلول الوقت الذي يتم فيه التحقق من شيء ما، يكون الزخم قد فقد بالفعل.
ما يبدو كـ “عدم تأثير الذكاء الاصطناعي” غالبًا ما يكون انعكاسًا لكيفية اتخاذ القرارات، وكيفية هيكلة الملكية ومدى سرعة السماح للفرق بالتحرك.
كيف يبدو هذا في الممارسة العملية
عبر بيئات مختلفة، تبدو الأنماط متسقة بشكل مدهش. غالبًا ما تبدأ مبادرات الذكاء الاصطناعي بحماس لكنها تظل مقيدة بالابتكار أو الفرق التجريبية. تواجه صعوبة في الانتقال إلى العمليات اليومية وتعتمد على مجموعة صغيرة من الخبراء بدلاً من قدرات أوسع.
على مستوى القيادة، هناك توافق حول أهمية الذكاء الاصطناعي ولكن أقل وضوحًا حول كيفية التشغيل به. النتيجة هي فجوة بين الطموح والتنفيذ – ليس لأن المنظمات تفتقر إلى النية ولكن لأن النظام الذي تعمل فيه يعيقها.
التحول: من السيطرة إلى القدرة
المنظمات التي بدأت ترى تأثيرًا حقيقيًا هي تلك التي تحدث تحولات دقيقة ولكن مهمة في كيفية عملها. تقلل من طبقات القرار غير الضرورية، وتقرب الملكية من الفرق التي تقوم بالعمل وتمكن من التجريب المنظم بدلاً من انتظار الخطط المثالية.
من المهم أن يتعلق ذلك بإعادة تعريف السيطرة. تنتقل السيطرة من الموافقة على كل خطوة إلى تحديد اتجاه واضح، وتحديد الحدود وضمان المحاسبة. ضمن هذه الحدود، تستطيع الفرق التحرك بسرعة أكبر. وهذا يخلق نوعًا مختلفًا من المنظمة: واحدة لا تزال متوافقة ولكنها أكثر تكيفًا بكثير.
ما الذي بدأت تقوم به المنظمات الناجحة بشكل مختلف
ما يظهر هو تحول تدريجي في كيفية تصميم المنظمات.
بأشكال مختلفة، عبر الصناعات، أرى بشكل متزايد أنماطًا مشابهة – وخاصة في المنظمات الأكثر تقدمًا. تُمنح الفرق المزيد من الملكية على القرارات. تصبح التجربة جزءًا من كيفية إنجاز العمل، ليست استثناءً. يقضي القادة وقتًا أقل في الموافقة ووقتًا أكثر في تحديد الاتجاه والسياق.
قبل بضع سنوات، كانت هذه الأفكار تناقش غالبًا في الحدود، مرتبطة بالمنظمات التقدمية أو التجريبية. ما يتغير الآن هو المكان الذي تظهر فيه.
بشكل متزايد، حتى الشركات الكبيرة والتقليدية بدأت تتبنى عناصر من هذا النموذج كاستجابة لقيد بسيط: الهياكل الحالية لديها بطيئة جدًا في البيئة التي تعمل فيها. ما كان يُعتبر تصميمًا تنظيميًا تقدميًا أصبح سريعًا مطلبًا عمليًا.
سؤال قيادي أكثر فائدة
لا تزال العديد من المناقشات القيادية تركز على كيفية تنفيذ المنظمة للذكاء الاصطناعي. سؤال أكثر فائدة هو: “ما الذي يجعل من الصعب على الذكاء الاصطناعي العمل في منظمتنا؟”
هذا ينقل المحادثة من الأدوات إلى الأنظمة ويظهر القيود العملية: أين يتباطأ اتخاذ القرار؟ أين يتم حظر التجارب؟ أين تكون الملكية غير واضحة؟ غالبًا ما يكشف الإجابة على هذه الأسئلة أن العمل الحقيقي لتحويل الذكاء الاصطناعي هو تنظيمياً.
الخاتمة: التحول الحقيقي هو هيكلي
غالبًا ما يُشار إلى الذكاء الاصطناعي على أنه تحول تكنولوجي. في الواقع، يكشف عن شيء أعمق. إنه يجعل كيفية عمل المنظمات مرئيًا، ومدى سرعة تعلمها، وكيف يتم اتخاذ القرارات وكيف تتوزع المسؤولية.
الشركات التي ستنجح في توسيع استخدام الذكاء الاصطناعي تتطور في كيفية عملها من خلال أن تصبح أكثر وعياً بشأن المكان الذي تحتاج فيه إلى السيطرة وأين تعيقها.
في بيئة تُعرف بالسرعة وعدم اليقين، تأتي الميزة من وجود منظمة قادرة على التعلم والتحرك أسرع من الآخرين – وهذا قرار قيادي.
مجلس تكنولوجيا فوربس هو مجتمع بدعوة فقط لكبار مسؤولي المعلومات، والمديرين التنفيذيين للتكنولوجيا، والتنفيذيين في مجال التكنولوجيا. هل أؤهل؟
