تُفشل معظم المؤسسات في الذكاء الاصطناعي ليس بسبب عدم صحة التكنولوجيا. بل تفشل لأن الهيكل غير صحيح.
إطار العمل لإدارة ثلاث عدسات من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا يضع عدسة التصميم الاستراتيجي كمهندس تنظيمي – الطبقة الإدارية المسؤولة عن ضمان أن العمليات، وخطوط التقرير، ومقاييس الأداء تخدم فعليًا أهداف الشركة. عندما يدخل الذكاء الاصطناعي في الصورة، يتم اختبار هذه العدسة الأولى بطرق لم تتوقعها إعادة الهيكلة التقليدية. تم بناء الهيكل التنظيمي لتدفقات العمل البشرية. الذكاء الاصطناعي لا يهتم بهيكل التنظيم الخاص بك.
تبني الذكاء الاصطناعي هو أقل بكثير من كونه مبادرة تكنولوجية وأكثر كونه استجوابًا هيكليًا. إنه يجبر القادة على طرح السؤال: هل يدعم تصميمنا الحالي ما نحاول أن نصبحه – وهل لدينا البيانات لإثبات ذلك؟
إليك ثلاث طرق تجيب بها الشركات التي تعمل في أعلى مجالاتها على هذا السؤال من خلال العدسة الاستراتيجية.
إعادة تصميم الأدوار قبل نشر الأدوات
عندما أعلن الرئيس التنفيذي لشركة مايكروسوفت ساتيا نادلا بشكل واضح عن عودة الشركة إلى التوظيف في أواخر عام 2025، كان صريحًا بشأن ما تغير: “سنزيد عدد موظفينا، لكن العدد الذي سنزيده سيكون له تأثير أكبر بكثير مما كان لدينا قبل الذكاء الاصطناعي.” تلك العبارة الواحدة اختصرت المنطق الهيكلي الذي قضت شركة مايكروسوفت أفضل جزء من عامين تنفيذه. لم تقم الشركة فقط بخفض الأدوار لتقليل التكاليف – بل ألغت بشكل منهجي الوظائف التي استوعبها الذكاء الاصطناعي وأعادت بناء هيكل توظيفها حول الوظائف التي يُعززها الذكاء الاصطناعي بدلاً من أن يحل محلها: بنية الذكاء الاصطناعي، أبحاث السلامة وأدوات المطورين. تبع الهيكل التنظيمي الاستراتيجية، وليس العكس.
الدرس غير لبس: الذكاء الاصطناعي لا يناسب الأدوار الموجودة. إنه يطالب المؤسسات بطرح السؤال عن سبب وجود تلك الأدوار في المقام الأول.
محاذاة مؤشرات الأداء مع النتائج المدفوعة بالذكاء الاصطناعي – وليس المقاييس التقليدية
منصة الذكاء العقدي الخاصة بشركة جي بي مورغان تشيس – COiN – تقوم بمراجعة اتفاقيات القروض التجارية في ثوانٍ، مما يلغي العمل الذي استهلك سابقًا 360,000 ساعة من وقت المحامين وضباط القروض سنويًا. لكن التحدي الهيكلي الأكثر كشفًا لم يكن التكنولوجيا نفسها. بل كان أن كل مقياس أداء يقيم تلك الفرق القانونية وعمليات التشغيل قد تم بناؤه حول حجم المراجعات اليدوية المكتملة. جعل الذكاء الاصطناعي تلك المقاييس غير ذات قيمة بين عشية وضحاها.
أعادت جي بي مورغان هيكلة إطار أدائها لقياس معدلات الدقة، ومعالجة الاستثناءات، ومساهمات تحسين العمليات. وتبعت الهيكل الاستراتيجية. وتبعت المقاييس القدرات. وهذا الترتيب له أهمية كبيرة – وأكثر المؤسسات تفهمه بشكل معاكس تمامًا.
بناء حوكمة الذكاء الاصطناعي عبر الوظائف داخل التسلسل الهرمي
واحدة من أكثر الإخفاقات الهيكلية المستمرة في اعتماد الذكاء الاصطناعي هي غموض الملكية – تظن تكنولوجيا المعلومات أنها تخص الوحدة التجارية وتظن الوحدة التجارية أنها تخص تكنولوجيا المعلومات. عالجت عيادة كليفلاند مباشرة هذا بالمواجهة من خلال إنشاء فرق متعددة التخصصات تجتمع شهريًا لمراجعة أداء الذكاء الاصطناعي وإجراء تعديلات في الوقت الحقيقي – مع تمثيل مستمد من الموظفين السريريين الخطين، وتكنولوجيا المعلومات، والامتثال، وتجربة المرضى، والمالية. لا تمتلك أي دائرة واحدة الذكاء الاصطناعي. المسؤولية مشتركة، ومهيكلة، ومرئية عبر التسلسل الهرمي.
يجب أن تأتي البنية أولاً
لن يصلح الذكاء الاصطناعي هيكلًا غير متماسك – بل على العكس، فإنه يسرع من الخلل الموجود مسبقًا. المنظمات التي تحقق تقدمًا ملموسًا لا تسأل “أين يمكننا تطبيق الذكاء الاصطناعي؟” بل تسأل “هل نحن مبنيون هيكليًا على الاتجاه الذي يأخذنا الذكاء الاصطناعي إليه؟” هذا السؤال يقع تمامًا في عدسة 1 – والإجابة عليه بضبط هو المكان الذي يجب أن تبدأ فيه الرحلة نحو التبني الكامل للذكاء الاصطناعي.
