قطع جاك دورسي ما يقرب من نصف قوة العمل في Block في فبراير، ثم كتب مقالاً مع رويليف بوثا من Sequoia يجادل بأن هيكل المنظمة نفسه أصبح غير ذي جدوى. بريان هاليغان، أحد مؤسسي HubSpot ومستثمر، عزز الأطروحة على وسائل التواصل الاجتماعي، مما خلط إطار دورسي مع ملاحظاته الخاصة حول الرؤساء التنفيذيين الذين يعمل معهم يوميًا. نشرت Redpoint Ventures شريحة مرفقة توضح ما يجعل الشركة المعتمدة على الذكاء الاصطناعي مختلفة هيكليًا عن شركات البرمجيات التقليدية. معًا، تشكل القطعتان نمطًا متماسكًا ومدعومًا من قبل المستثمرين حول كيفية بناء الشركات في عام 2026.
إعادة هيكلة Block كدليل إثبات
في 26 فبراير 2026، أعلن دورسي أن Block ستقلل عدد موظفيها من أكثر من 10,000 إلى أقل من 6,000 – وهو تخفيض بنسبة 40% تم اتخاذه من موقع قوة مالية. حققت الشركة أرباحًا إجمالية قدرها 10.36 مليار دولار في السنة المالية 2025، بزيادة 17% على أساس سنوي، وزادت توجيه أرباحها الإجمالية لعام 2026 إلى 12.20 مليار دولار. ارتفع سهم Block بنحو 22% عند الإعلان، مع ترقية مورغان ستانلي للسهم إلى زيادة الوزن ورفع غولدمان ساكس تقدير سعره المستهدف، مشيرًا إلى مكاسب الكفاءة المدفوعة بالذكاء الاصطناعي.
كان وكيل الترميز الداخلي للذكاء الاصطناعي من دورسي، Goose، يوفر بالفعل للمهندسين من ثماني إلى عشر ساعات في الأسبوع، كما أخبر المستثمرين. 90% من عمليات تقديم الأكواد الأخيرة في Block كانت من تأليف الذكاء الاصطناعي بحلول الوقت الذي تم فيه الإعلان عن التخفيضات. “لقد غيرت أدوات الذكاء أدوات ما يعنيه بناء وتشغيل شركة” كتب دورسي. “يمكن لفريق أصغر بشكل كبير، باستخدام الأدوات التي نبنيها، أن يفعل المزيد وأن يفعل ذلك بشكل أفضل.”
كان المتشككون سريعون في الإشارة إلى أن Block قد نمت من حوالي 4,000 موظف في 2019 إلى أكثر من 10,000 خلال الوباء. أشارت غولدمان ساكس إلى أن التخفيض أعاد فعليًا عدد موظفي Block إلى مستويات عام 2020. أفادت بلومبرغ أن التخفيضات أثارت الشكوك حول “غسل الذكاء الاصطناعي”; تزيين خفض التكاليف التقليدية على أنه تقدم تكنولوجي. دعا أوم مالك، في كتابته على الموقع الشخصي له، إلى أنه نموذج “استبدال السرد”: تقليص نصف الشركة، واتهام الآلات، ومراقبة ارتفاع سعر السهم. حتى سام ألتمان قد أشار علنًا إلى أن العديد من قصص تسريح العمال بسبب الذكاء الاصطناعي كانت تتجاوز الواقع.
حجة إدارة Sequoia
بعد ثلاثة أسابيع من إعلان Block، نشر دورسي وبوثا سوياً “من الهيكل إلى الذكاء” على موقع Sequoia. يرسم المقال الهيكل التنظيمي للشركات، ليس كفلسفة إدارية، ولكن كبروتوكول توجيه معلومات عمره ألفي عام، ابتكره الجيش الروماني، وصاغه المصلحون العسكريون البروسيون، واستورد إلى الأعمال الأمريكية عبر السكك الحديدية في أربعينيات القرن التاسع عشر. لا يزال القيد الذي يتم حله، كم عدد الأشخاص الذين يمكن لقائد واحد الإشراف عليهم بفعالية، لم يتغير. ما تغير، يجادل دورسي وبوثا، هو أن الذكاء الاصطناعي يمكنه الآن القيام بعمل التنسيق الذي تهمه الإدارة الوسطى.
في Block، يصف المقال تحولًا نحو ثلاثة أدوار: المساهمين الأفراد الذين يمتلكون طبقات تقنية عميقة، والأفراد المسؤولين مباشرة (DRIs) الذين يمتلكون نتائج محددة لفترات محددة، والمدربين الذين يجمعون بين البناء وتطوير الأفراد. لا يوجد طبقة إدارة وسطى دائمة. يُستبدل “نموذج عالم الشركة” المحدث باستمرار، المبني من أعمال قابلة للقراءة من قبل الآلات، المعلومات التي كانت تسافر سابقًا لأعلى وأسفل سلسلة القيادة. تؤطر Sequoia السرعة كمقياس رئيسي: “السرعة هي أفضل مؤشر على نجاح الشركات الناشئة”، يفتتح المقال، معتبراً أن إعادة تصميم المنظمة المدعومة بالذكاء الاصطناعي تضاعف السرعة كميزة تنافسية.
إطار عمل “وضع دورسي” لهاليغان
بريان هاليغان، الذي co-founded HubSpot ويعمل الآن عن كثب مع الرؤساء التنفيذيين المعتمدين على الذكاء الاصطناعي الذين يشهدون نموًا كبيرًا، نشر على X أنه قد أجرى مقابلة مع دورسي من أجل بودكاست Long Strange Trip ودمج الأفكار في ما أطلق عليه إطار عمل في مسودة أولية. أعادت Sequoia نشر السلسلة. كانت مساهمة هاليغان هي ابتكار نوع إدارة ثالث؛ “وضع دورسي”، الجالس وراء وضع المدير المعروف (منظمة هرمية، تخطيط سنوي، التوظيف بناءً على الخبرة) ووضع المؤسس (هيكل مسطح، دورات ربع سنوية، التوظيف بناءً على الميل)، وهو تمييز شهّره بول غراهام في مقال عام 2024.
بريان هاليغان، أحد مؤسسي HubSpot ومُستثمر
في تصنيف هاليغان، يتميز وضع دورسي بشكل منظمة دائري، والذكاء الاصطناعي كصانع القرار الأساسي (“AI+”)، ودورات تخطيط مستمرة بدلاً من ربع سنوية، والتوظيف بناءً على الذوق بدلاً من الخبرة أو المسار. التشبيه الذي يختاره هو Suno، منصة توليد الموسيقى بالذكاء الاصطناعي، بدلاً من الأوركسترا أو فرقة الجاز. توصف المنظمة بأنها “قابلة للقراءة” بدلاً من منظمة أو فوضوية، والسرعة على أنها “مضغوطة” بدلاً من متوسطة أو سريعة، والخندق كـ “غير عميق”؛ قابلة للاستبدال وقابلة للتكيف بدلاً من أن تكون واسعة أو عميقة. الإطار متعمّد لإثارة الجدل: في وضع دورسي، يكون التركيز صراحةً “لا”.
الاقتصاد الهيكلي لـ Redpoint
نشرت Redpoint Ventures شريحة عرض تجادل بأن بناء شركة تعتمد على الذكاء الاصطناعي “مختلفة جذريًا” عن بناء البرمجيات التقليدية. الاختلافات ليست تجميلية. في الهوامش الإجمالية، تستهدف SaaS التقليدية 75-85% مع تكلفة هامشية قريبة من الصفر لكل مستخدم؛ وتعمل الشركات المعتمدة على الذكاء الاصطناعي بنسبة 50-70% مدمجة على نطاق واسع بسبب تكاليف الاستدلال. في تطوير المنتج، تكون البرمجيات التقليدية مدفوعة بالعميل – الاستماع، والبناء وفقًا للمواصفات؛ بينما يعتمد الذكاء الاصطناعي على الإمكانيات، مما يتطلب من الفرق فهم ما يمكن أن تفعله النماذج والبناء قبل منحنيات القدرة. ينتقل الهندسة ومراقبة الجودة من الحتمية إلى الاحتمالية. يتحول البيع من المنتجات المعبأة إلى نموذج FDE (مهندس نشر ميداني). تصبح نجاح العملاء، الذي غالبًا ما يكون جهدًا منخفضًا في SaaS، أمرًا حيويًا في الذكاء الاصطناعي لأنه يبدأ كل شيء كدليل مفهوم يتطلب التعليم. التسعير، الذي كان تاريخيًا مبنيًا على قاعدة المقعد ARR، يصبح مبنيًا على الاستهلاك أو النتائج ويظل تجريبيًا.
Redpoint
كان تقرير تقرير AI64 لـ Redpoint قد أشار سابقًا إلى أن الشركات المعتمدة على الذكاء الاصطناعي تصل إلى 5 ملايين دولار في الإيرادات السنوية قبل 13 شهرًا من مجموعة SaaS السابقة وترتفع عند تقييمات تحمل علاوة بين Seed وSeries C بنسبة 24-40%. تقدر الشركة أنه إذا كان سوق البرمجيات السحابية يُقدَّر بنحو 600 مليار دولار، فإن التطبيقات المعتمدة على الذكاء الاصطناعي يمكن أن توسع تلك الفرصة القابلة للتوجه إلى ثلاثة أضعاف على الأقل.
ما تم تمويله من قبل المستثمرين المغامرين
النتائج الاستثمارية واضحة. تُصف Redpoint في نظرة على 2026 عام 2026 على أنه العام الذي تتحول فيه النماذج إلى التحويل أو تختفي بهدوء، مع وضع التطبيقات المعتمدة على الذكاء الاصطناعي لتجاوز كل من الشركات التقليدية القديمة والجيل الأول من الشركات الناشئة في الذكاء الاصطناعي. ترى الشركة أن محور الهجوم بالنسبة للداخلين الجدد هو السرعة: إن الشركات الكبيرة، وفقًا لإطارهم، “لديها المزيد من المحامين من المهندسين”. إن قرار Sequoia بالتعاون في كتابة ونشر مقال دورسي التنظيمي يشير إلى أن الشركة ترى نموذج الإدارة نفسه، وليس المنتج فقط، كتفريق قابل للاستثمار.
بالنسبة للمستثمرين، فإن توافق دورسي وهاليغان وRedpoint ينشئ عدسة متماسكة للتدقيق. الشركات التي تحتفظ بتصميم تنظيمي تقليدي بينما تنشر الذكاء الاصطناعي كطبقة إنتاجية تعمل على تنفيذ ما تسميه مقالة Sequoia “استراتيجية الطيار المساعد” – مما يجعل الهيكل القائم أفضل قليلاً دون تغييره. الشركات التي تعيد هيكلة حول الذكاء الاصطناعي كآلية تنسيق هي الشركات التي يبدو أن توافق المستثمرين الحالي يقوم بتسعيرها بزيادة.
الاحتكاك والأسئلة المفتوحة
نشرت Oxford Economics تقرير يناير 2026 الذي وجد أن العديد من عمليات التسريح المنسوبة إلى الذكاء الاصطناعي كانت تصحيحات لتوظيف مُفرط خلال فترة الوباء. حذرت شركة التحليل CCS Insight من أن التبني الشامل في خلال عام واحد يقلل من تقدير الاحتكاك المؤسسي في القطاعات المنظمة؛ تواجه خدمات المالية والرعاية الصحية والبنية التحتية العامة كثافة تنظيمية تعرقل التغيير الهيكلي بشكل كبير.
احتفظ محللو Piper Sandler بتقييم منخفض لسهم Block بعد الإعلان، مشيرين إلى أن خسائر المعاملات زادت إلى 18% من الأرباح الإجمالية من 11% في العام السابق. الأطروحة التنظيمية مثيرة للاهتمام؛ إلا أن التنفيذ المالي لا يزال غير مثبت على نطاق واسع. تشير توجيهات دورسي لعام 2026 إلى أن الإنتاجية لكل موظف متبقي ستتضاعف أكثر من مرتين في غضون عام واحد، وهو توقع حذر منه العديد من المحللين باعتباره صعب الهضم.
السؤال الأكثر ديمومة هو ما إذا كان مفهوم “نموذج العالم”؛ تمثيل داخلي محدث باستمرار لعمليات الشركة التي تستبدل توجيه المعلومات الإدارية، قابلًا للتنفيذ من الناحية الهندسية خارج شركة مثل Block، التي تتميز بأنها تفضل العمل عن بُعد، وغنية بالمعاملات، وقابلة للقراءة من حيث الآلات عن تصميمها. بالنسبة لمعظم المؤسسات، لا توجد مادة خام لمثل هذا النموذج بعد في شكل منظم.
ما إذا كانت إطار وضع دورسي يراوح كنظرية تنظيمية أو كمبرر للتسريحات الجماعية المزينة بلغة مستقبلية يعتمد على ما ستبدو عليه أوضاع Block المالية في 18 شهرًا. في غضون ذلك، أوضحت Sequoia موقفها بوضوح: الشركات التي ستبقى خلال الانتقال الحالي هي التي تعTreat الذكاء الاصطناعي كقرار هيكلي، وليس كميزة.
